Tus empleados ya usan IA. Tu empresa no. Faltas tú.

La adopción de IA en una organización no empieza en IT ni con el mejor software. Empieza en el despacho del CEO. Y si no está ocurriendo ahí, lo que existe no es adopción organizacional, sino uso disperso, individual y difícil de escalar.

No es una afirmación ideológica sobre liderazgo. Es un patrón observable, respaldado por datos, que separa a las organizaciones que escalan IA de aquellas atrapadas en el pilotaje perpetuo.

El problema de percepción

Los empleados usan IA tres veces más de lo que el C-Level estima. Los ejecutivos subestiman de forma sistemática cuánto están experimentando sus equipos con herramientas de IA.

La adopción bottom-up ya ocurrió. Los empleados no están esperando permiso. Usan ChatGPT, Claude, Copilot y docenas de otras herramientas porque la barrera de entrada es mínima: una interfaz de lenguaje natural y resultados inmediatos.

El problema no es falta de interés ni de capacidad técnica. Es ausencia de dirección estratégica desde arriba. Sin esa señal clara del liderazgo, no hay adopción organizacional, solo experimentación fragmentada y difícil de escalar.

Culpar a los empleados es 2,4 veces más fácil

Según el estudio Superagency in the Workplace de McKinsey, basado en 3.613 empleados y 238 ejecutivos C‑Level, los líderes son 2,4 veces más propensos a culpar a los empleados por la baja adopción que a reconocer problemas de alineación estratégica propia.

Es una deflexión cómoda:

• “Nuestros empleados no están listos para IA”.

• “Hace falta más formación”.

• “La resistencia cultural es el problema”.

Pero los datos cuentan otra historia:

• El 47% de los empleados espera que más del 30% de su trabajo cambie por IA en el próximo año

• El 48% quiere formación formal en IA, pero solo el 22% recibe apoyo adecuado

• Los millennials reportan un 62% de experiencia en IA, superando incluso a Gen Z

El problema no son los empleados. Es que el liderazgo no está traduciendo su discurso sobre IA en comportamientos visibles, decisiones consistentes y señales culturales inequívocas.

La métrica que importa: uso visible del CEO

Reid Hoffman destacó recientemente el memo interno de Tobi Lütke, CEO de Shopify, como ejemplo de liderazgo efectivo en IA.

Primero: el uso de IA es una expectativa básica para todos, incluido el CEO y el equipo ejecutivo. No es un programa para otros. Es un cambio de forma de trabajar que empieza arriba.

Segundo: antes de aprobar más headcount o recursos, los equipos deben demostrar por qué no pueden lograrlo con IA. El default deja de ser “contratar más gente” y pasa a ser “¿qué intentaste con IA?”.

Tercero: Shopify incorpora el uso de IA en evaluaciones de desempeño y peer reviews, sin excepciones. Cuando el CEO se somete al mismo estándar que exige, la señal cultural es clara.

Este enfoque no depende de motivación individual. Genera presión sistémica. Y solo funciona si viene desde arriba.

Líderes como ejemplo

McKinsey es claro: el enfoque que funciona es middle‑out: líderes como ejemplo, champions en mandos intermedios y participación amplia.

El primer elemento es crítico. No basta con patrocinar iniciativas ni aprobar presupuestos. Los CEOs deben usar visiblemente GenAI en su trabajo diario.

En la práctica:

• Sintetizar reportes con IA antes de comités ejecutivos

• Compartir prompts usados para análisis estratégico

• Co‑crear borradores con IA en lugar de escribirlos desde cero

• Documentar cómo la IA cambia los workflows del board

Esto no es teatro. Es cambio de comportamiento observable. Y los empleados lo interpretan rápido. Si el CEO habla de IA, pero trabaja igual que hace dos años, el mensaje real es inequívoco: no es prioritario.

De retórica a compromiso verificable

Existe una correlación clara entre discurso ejecutivo y adopción real. Pero también un fenómeno creciente: organizaciones que hablan mucho de IA mientras sus líderes no cambian nada.

Los empleados lo detectan al instante y responden con escepticismo racional.

La única salida es el compromiso verificable. Shopify lo hizo público. OpenAI lo ejemplifica cuando líderes no técnicos usan IA para construir herramientas internas.

Cuando los líderes modelan el uso, la IA deja de ser “el proyecto del CTO” y pasa a ser “cómo trabajamos aquí”.

Las reuniones más importantes de la agenda

Hoffman propone una práctica simple: reuniones periódicas donde todos comparten algo nuevo que aprendieron usando IA. Incluido el CEO.

Estas reuniones:

1. Generan presión social positiva

2. Hacen visibles buenas prácticas

3. Señalan prioridad cultural

No requieren presupuesto ni consultores. Solo liderazgo.

El modelo middle‑out empieza arriba

McKinsey muestra que involucrar al menos al 7% de empleados duplica la probabilidad de retorno positivo. Las mejores organizaciones involucran entre el 21% y el 30%.

Los millennials, con su alto nivel de experiencia en IA, son champions naturales. Pero el modelo middle‑out tiene un prerrequisito absoluto: el liderazgo ejecutivo debe ir primero.

Si la visión del CEO está en slides, pero no en su comportamiento, no hay nada que traducir.

La pregunta incómoda

Si mañana preguntas a diez empleados al azar cómo usa IA su CEO en el trabajo diario, ¿cuántos podrían darte ejemplos concretos?

Si la respuesta es “ninguno”, el problema no es tecnológico. Es de liderazgo.

Y la solución es directa: que el CEO empiece a usar IA de forma visible, consistente y exigente consigo mismo.

Porque si el CEO no lo usa, nadie lo hará de la manera que realmente importa.