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- Por qué la gente resiste el cambio
Cuando se lanza una nueva herramienta de IA, el mensaje suele ser el mismo: a partir del lunes, todos usaremos esta plataforma para informes.
Llega el lunes. El 30% la usa. El 40% sigue con Excel. El 30% restante ni siquiera abrió el correo.
Seis meses después, el proyecto se archiva como “falta de adopción del usuario”.
El problema no fue la herramienta. Fue cómo se diseñó el cambio.
Brice Challamel, quien lideró la transformación de IA en Moderna —una empresa con más de un millón de conversaciones mensuales en ChatGPT Enterprise—, lo resume así: las personas aman el cambio cuando es Progresivo, con Agencia y Colectivo.
PAC. Tres condiciones simples que la mayoría de implementaciones de IA violan de forma sistemática.
Por qué el cerebro humano rechaza el cambio repentino
Brice lo explica con una analogía sencilla: si un meteorito cae en tu jardín, no lo vas a amar. Pero si plantas una semilla y crece un árbol, sí.
La diferencia no es el resultado final. Es el ritmo.
El cerebro humano opera con dos sistemas: uno imaginativo y otro reflexivo. El primero es rápido y tiende a anticipar amenazas. En el cambio organizativo, casi siempre imagina el peor escenario.
Por eso los niños ven monstruos en la oscuridad y no hadas. Y por eso, cuando se anuncia “vamos a implementar IA”, el primer pensamiento de muchos empleados no es “voy a ser más productivo”, sino “voy a perder mi trabajo”.
El cerebro imaginativo reacciona rápido. El reflexivo necesita tiempo e información. Cuando esta falta, el miedo ocupa el espacio.
El framework PAC: tres condiciones para que el cambio funcione
P: Progresivo, no como un meteorito
El cambio necesita ritmo. No puede caer del cielo un lunes a las nueve de la mañana.
Moderna lo hizo de forma deliberada. Antes del lanzamiento público de ChatGPT, Brice preparó tanto la infraestructura tecnológica como la cultural. Cuando la herramienta llegó, la adopción fue orgánica, no impuesta.
Primero dieron acceso a GPT‑4 vía API, con datos seguros y privados. Después preguntaron: ¿cómo es esto útil para ti? El Prompt‑a‑thon generó 180 propuestas de casos de uso reales. Solo entonces formalizaron programas de formación.
La secuencia importa:
Crear infraestructura segura
Invitar a experimentar sin presión
Escuchar qué resulta útil
Formalizar lo que ya funciona
Cuando se impone una herramienta sin permitir que las personas descubran su valor, el cerebro imaginativo activa resistencia. Cuando se deja plantar la semilla y ver crecer el árbol, la adopción llega sola.
A: Agencia, necesitan elegir
Las personas aceptan los smartphones, pero quieren elegir las aplicaciones.
Aceptan que la IA es el futuro, pero quieren decidir cómo integrarla en su trabajo diario.
La resistencia no es a la tecnología. Es a la pérdida de control.
Moderna no dijo “a partir del lunes, todos usan este GPT”. Dijo: aquí hay una herramienta, aquí hay 180 ejemplos de cómo otros la usan. ¿Cómo te sirve a ti?
Microsoft sigue una lógica similar con Copilot. No vende funcionalidades aisladas. Presenta escenarios por rol. Un reclutador ve cómo procesar 200 CVs. Un analista financiero, cómo conciliar datos. Un gestor de proyectos, cómo actualizar estados.
La tecnología es la misma. La aplicación la elige cada persona.
Cuando se quita la agencia, aparece la resistencia. Cuando se ofrecen opciones, aparece el compromiso.
C: Colectivo, no quieren cargar el cambio solos
El cambio organizativo no funciona en solitario. Las personas necesitan saber que no están solas.
McKinsey observa que los empleados usan IA hasta tres veces más de lo que los líderes creen. Pero si cada persona piensa que es la única experimentando, no se genera efecto de red.
Moderna construyó comunidad desde el inicio. El Prompt‑a‑thon identificó casos de uso, pero también a los champions naturales. Luego les dio visibilidad.
Publicaron un blog interno titulado “Las 180 cosas que aprendimos de vosotros sobre IA”. El mensaje implícito era claro: no estás solo. Hay muchos más explorando contigo.
Cuando el cambio es colectivo, la presión social juega a favor. Cuando es individual, juega en contra.
Microsoft lo institucionaliza con su red de champions: no como voluntariado informal, sino como rol con recursos, métricas y reconocimiento.
Qué ocurre cuando PAC no se cumple
Cuando el cambio no es progresivo, suele adoptar esta forma: se anuncia una fecha concreta y se espera que todo el mundo cambie su forma de trabajar de golpe.
Un correo del CEO, un mandato ejecutivo y un plazo corto.
Para el cerebro, no hay transición ni contexto. El cambio se percibe como algo que cae de repente, como un meteorito.
El resultado es predecible: cumplimiento superficial. Se hace lo mínimo para cumplir, pero no se cambia la forma de trabajar. En cuanto baja la presión, se vuelve a los hábitos anteriores.
Harvard Business School advierte que escalar demasiado rápido provoca regresión. Iavor Bojinov recomienda apuntar a una adopción del 75–85% antes de expandir. Si la adopción es frágil, es preferible profundizar antes que escalar.
Violación de la agencia: imponer un único flujo de trabajo.
Cada rol tiene necesidades distintas. Forzar un proceso estándar obliga a adaptar el trabajo a la herramienta, en lugar de lo contrario.
Microsoft lo resolvió con bibliotecas de escenarios. Mismo Copilot, flujos completamente distintos según el rol.
Violación de lo colectivo: dejar que cada uno experimente por su cuenta.
Licencias, un correo y silencio.
El resultado es adopción fragmentada. Pocos avanzan. La mayoría se queda en la superficie. Nadie aprende del resto.
Brice lo resume con claridad: hay que dar megáfono a quienes encuentran valor. No hablar por el cambio, dejar que el cambio hable a través de ellos.
El cambio es un maratón, no un sprint
La adopción del smartphone tardó entre ocho y diez años, incluso con costes decrecientes y un ecosistema maduro.
La IA exige cambios más profundos: flujos de trabajo, procesos y, en algunos casos, modelos de negocio.
Brice describe tres etapas:
Mejorar lo existente: usar IA para tareas repetitivas
Cambiar cómo se trabaja: rediseñar flujos aprovechando IA
Reimaginar el negocio: operar con principios AI‑first
Muchas organizaciones intentan saltar directamente al tercer punto. Y fracasan.
El cambio progresivo empieza en el primero, facilita el segundo y solo aborda el tercero cuando la mayoría ha interiorizado el cambio.
Diseñar cambios que las personas puedan aceptar
La resistencia al cambio no es un defecto. Es una reacción predecible a un mal diseño.
Cuando el cambio es repentino, impuesto y solitario, el cerebro imaginativo activa miedo.
Cuando es progresivo, con agencia y colectivo, el cerebro reflexivo puede participar y la adopción se vuelve orgánica.
Moderna supera el millón de conversaciones mensuales en ChatGPT Enterprise, con crecimientos cercanos al 20% mensual, sin imponer mandatos.
Lo lograron diseñando el cambio según PAC.
Progresivo. Con agencia. Colectivo.
La próxima vez que se lance una herramienta de IA, la pregunta clave es simple: ¿se está plantando una semilla o lanzando un meteorito?